Tijd om stil te staan bij de vraag waarom het niet hard genoeg gaat.
De zomerperiode, een mooie tijd voor managers om de balans op te maken. En? Staan de cijfers in het rood of staan ze in het groen? Moet er bijgestuurd worden en zo ja, hoe? De meeste resultaatgerichte managers draaien hun hand niet om voor die uitdaging. Ze kennen de waarde van “target-setting”, het aanspreken van het team op hun verantwoordelijkheden om afgesproken doelen te halen. De teammeeting voor augustus staat reeds gepland. Maar wat als juist het aanspreken en afrekenen van het team op targets achteraf dé misser van het jaar blijkt?
53 redenen om niet te sturen op targets
Om het ambitieuze doel van de CEO te halen, zag Ford zich eind jaren ‘60 genoodzaakt riskante ontwerpkeuzes te maken bij de Ford Pinto. De benzinetank werd direct achter de achteras geplaatst en de hoogte van de schadeclaims van mogelijke slachtoffers werd afgewogen tegen de kosten van herontwerp van de auto. Het ontwerp bleef gehandhaafd met 53 dodelijke slachtoffers en vele gewonden als gevolg….
Goals Gone Wild
De positieve effecten van het stellen van doelen binnen bedrijven zijn de afgelopen jaren uitvoerig beschreven. Toch is er relatief weinig aandacht geweest voor de systematische nadelige effecten van target-setting. Dat beweren althans vier onderzoekers die verbonden zijn aan de Harvard Business Review in het artikel “Goals Gone Wild”. Ze benoemden onder andere deze 3 missers bij het sturen op targets:
1. Blind door tunnelvisie.
De accountmanager had maar één doel voor ogen. Dit klantbezoek zou zijn jaardoelstelling bezegelen, nu of nooit. Het gesprek was tot in de puntjes voorbereid, een prachtige powerpoint-presentatie zou de klant verleiden met “an offer he couldn’t refuse”. Terwijl hij wachtte bij de receptie kon hij een glimlach niet onderdrukken, fantaserend over zijn triomfantelijk terugkeer op kantoor, over twee uur. De klant was ook tot in de puntjes voorbereid en bracht de forse klacht direct ter sprake. Doelbewust liet de accountmanager zich niet van de wijs brengen: “Uhh, ik kan me niet voorstellen dat onze mensen die fout zouden maken! Hoe dan ook, laten we belangrijkere zaken bespreken, zoals deze powerpoint die ik speciaal voor u heb gemaakt….”.
Het resultaat laat zich raden. Een fanatieke focus op één doel maakt mensen blind voor andere succesfactoren van hun werk, zoals bijvoorbeeld klantgerichtheid. En laat iedereen die deze valkuil wegwuift met een “Dat geldt niet voor mij!” zich uitgedaagd voelen om het filmpje “The Monkey Business Illusion” te bekijken.
2. Door de bomen het bos niet meer zien
Average handling time, first time fix, net promotor score, gemiddelde wachttijd, telefonische etiquette. Zomaar een paar ballen die de gemiddelde klantenservicemedewerker hoog dient te houden tijdens het gesprek met u, terwijl u mopperend constateert dat er wel erg weinig empathie wordt getoond. Medewerkers met te veel doelstellingen zullen zich in complexe situaties automatisch beperken tot 1 doel, dat blijkt uit onderzoek. En vaak kiezen ze dan voor de makkelijker te realiseren kwantitatieve doelen (gesprekstijd, script), ten koste van complexere kwalitatieve doelen (Net Promotor Score). Belangrijke vraag: wat is de belangrijkste doelstelling waarmee uw wilt dat uw team het veld in gaat?
3. Korte termijn politiek
Kwartaaldoelen, maanddoelen, weekdoelen, dagdoelen. Hoe korter de periode, des te groter de focus van het team en des te groter de kans op succes, zo blijkt. Maar helaas geldt die formule vooral voor routinematig werk en niet voor het aanpakken en creatief oplossen van complexe problemen. Vraag twee groepen mensen om een ingewikkelde puzzel op te lossen, 1 groep met tijdstress en 1 groep zonder tijdstress, en de laatste groep blijkt significant sneller. Dan Pink houdt hier een prachtig betoog over op Ted.com. Waarom is dit belangrijk? Omdat ons werk steeds minder routinematig van aard wordt en steeds meer vraagt om creatieve oplossingen van complexe problemen.
Doktersadvies
Specifieke en ambitieuze doelstellingen leveren over het algemeen betere resultaten op dan het motiveren van een team met “Doe je best!”. Dat staat buiten kijf. Doelen stellen en bewaken werkt als een krachtig medicijn tegen hardnekkige aandoeningen in je team zoals demotivatie, lichtzinnigheid en luiheid. Maar krachtige medicijnen hebben soms krachtige bijwerkingen en waar het fout gaat is als generieke doelen aan een grote groep mensen worden opgelegd, zonder rekening te houden met de aard van de medewerkers, het effect op klanten en de lange-termijn-belangen van het bedrijf. Het stellen van de goede doelen zou dan ook meer moeten gebeuren zoals een arts de medicijnen voorschrijft: Eerst een grondige analyse per patiënt en dan het juiste medicijn, in de juiste dosis, voor de juiste periode.
Oftewel, de meeting voor augustus kan gewoon op de agenda blijven staan! En in plaats van het opnieuw dicteren van de jaardoelen aan het team, een goed moment om het team uit te nodigen om samen te brainstormen over belangrijke vragen:
- Welke doelen motiveren jou om voor iedereen het beste resultaat te halen?
- Wat heb je nog nodig om die doelen te behalen?
- Hoe kan ik je daarbij helpen?
En vervolgens dit medicijn maandelijks blijven innemen, gedurende minimaal 1 jaar.
*Dit artikel is in juli 2015 gepubliceerd op www.managementsite.nl.
Recente reacties